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案例分析—匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發

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發表于 2020-3-10 14:30:21 |只看該作者 |倒序瀏覽
案例分析—匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發

       在碳酸飲料橫行的90年代初期,匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料,但大部分由于起點低、規模小而難有起色;而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業,其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。 “匯源”果汁充分滿足了人們當時對于營養健康的需求,憑借其100%純果汁專業化的“大品牌”戰略和令人眼花繚亂的“新產品”開發速度,在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業,其銷售收入、市場占有率、利潤率等均在同行業中名列前茅,從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等,并推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。

  但當1999年統一集團涉足橙汁產品后一切就發生了變化,在2001年統一僅“鮮橙多”一項產品銷售收入就近10億,在第四季度,其銷量已超過“匯源”。巨大的潛力和統一“鮮橙多”的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入,可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場,一時間群雄并起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示,“匯源”的銷量同樣排在鮮橙多之后,除了西北區外,華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的“每日C”搶得領先地位,可口可樂的“酷兒”也表現優異,顯然“匯源”的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎于可能是因為“PET包裝線的缺失”和“廣告投入的不足”等原因造成,但在隨后花費巨資引入數條PET生產線并在廣告方面投入重金加以市場反擊后,其市場份額仍在下滑。顯然,問題的癥結并非如此簡單。

  在市場的導入初期,由于客戶的需求較為簡單直接,市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素(如年齡,性別,家庭收入等)等廣度范圍展開的,與行業分類方法有點相似(注:行業細分一般只是把業已存在(哪怕很。┗驖撛诘氖袌鲇萌菀讌^分或識別的標準(如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素,最多為二維變量)來劃分成更小的子行業,以便于統計、分析和歸納其特性。

  各細分的子行業由于有易于識別的有形標準,相互間往往不交叉,且這種分類標準一經確定后往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等,主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。)。其特征表現在目標細分市場的形象化。也就是說,通過市場的廣度細分,其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說,當企業把市場分割為中老年人,青年人以及兒童等幾個目標細分市場時,人們都能形象地知道這些細分市場的基本特征。由于這種“分類”方法簡單、易于操作、費用低,大部分企業都可掌握且也樂于采用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會占有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯,競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面,有人稱之為產品競爭時代,匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌,并成為數年來果汁業的領跑者。

  但當客戶的需求多元化和復雜化,特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候,此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了,市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化,即細分后的目標市場,無法通過形象的描述來說明。例如,我們可以通過市場的深度細分,找到“追求時尚”這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪里?它是由哪些顧客組成?這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特征?企業應該采取什么樣的方法與這個目標細分市場人群溝通?顯然,這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了,企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時,企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場,這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或 “行業細分”的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一“鮮橙多”為例,其通過深度市場細分的方法,選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場,首先選擇的是500ML、300ML等外觀精制適合隨身攜帶的PET瓶,而賣點則直接指向消費者的心理需求:“統一鮮橙多,多喝多漂亮”。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開,如在一些城市開展的“統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽”、“統一鮮橙多陽光女孩”及“陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰”等,無一不是直接針對以上群體,從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料“酷兒”,“酷兒”卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性,相信沒有哪一個兒童能抗拒“扮酷”的魔力,年輕的父母也對小 “酷兒”的可愛形象大加贊賞。而“匯源”果汁飲料從市場初期的“營養、健康”訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求,其包裝也仍以家庭裝的為主,根本沒有具有明顯個性特征的目標群體市場。只是運用廣度(也是淺度)市場細分的方法切出“喝木瓜汁的人群”、“喝野酸棗汁的人群”、“喝野山楂汁的人群”、“喝果肉型鮮桃汁的人群”、“喝葡萄汁的人群”、“喝藍莓汁的人群”等一大堆在果汁市場競爭中后期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在后期推出了 500ML的PET瓶裝的“真”系列橙汁和卡通造型瓶裝系列,但也僅是簡單的包裝模仿,形似而神不似。(匯源近期推出的“他她水”功能飲料頗有新意,自是另當別論)

  至此,我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中,匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說“匯源”與統一、可口可樂公司比較,他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。

  “匯源”是從企業自身的角度出發,以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場;而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發,以動態市場細分的原則(隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心)來切人和經營市場。同樣是“細分”,但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期,不同的生命周期卻有不同的表現和結果。


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